——摘自《老板》雜志

案例：

A公司是一家大型服裝集團(tuán)公司，生產(chǎn)、研發(fā)各種童裝，員工有1000多人，發(fā)展迅速。但是最近不少核心骨干員工紛紛離職，引起人力資源部的高度關(guān)注，了解原因后，才得知這些骨干員工是覺得自己在回報(bào)方面沒有多大的激勵性，干好干壞都差不了多少，因此感覺心里不平衡。

公司的績效管理現(xiàn)狀是這樣的：A公司推行績效管理體系已經(jīng)兩年多了，由于市場對童裝的需求持續(xù)增加，因此，各部門把關(guān)注點(diǎn)都放在了日常的工作中，而忽略了對績效管理的關(guān)注。往往績效考核只有在月底的時(shí)候，各部門主管才填張分?jǐn)?shù)表交到人力資源部，人力資源部再進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，員工的績效結(jié)果基本都在85~95這個(gè)分?jǐn)?shù)段。考評結(jié)束后，主管們通常的做法是將分?jǐn)?shù)以郵件的方式告知每位員工，員工對此也不是很關(guān)注，因?yàn)樗麄円捕记宄�，績效分�(jǐn)?shù)也就是走個(gè)形式，大家的分?jǐn)?shù)都差不多，反正績效獎金拿的也都不會少。

專家分析：

績效管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)工具和手段，同時(shí)它具有激勵出色員工，鞭策績劣員工的功能。A公司過于關(guān)注業(yè)務(wù)，而忽略了績效管理，實(shí)際上是沒有弄清楚績效管理與戰(zhàn)略的關(guān)系。績效管理工作做好了，部門的工作也能順利地完成，戰(zhàn)略目標(biāo)也就輕松達(dá)成了。骨干員工之所以紛紛離職，也是因?yàn)橹本�管理者對績效管理認(rèn)識不清，使得績效指標(biāo)沒有真正體現(xiàn)員工的真實(shí)業(yè)績表現(xiàn)，能力強(qiáng)的員工被直線管理者人為的“和諧化”了。當(dāng)這些能力出眾的骨干員工拿到與普通員工相差無幾的薪酬時(shí)，自然一種不公平感油然而生。要避免績效管理陷入走形式的誤區(qū)，一方面要讓直線管理者認(rèn)識績效管理的真正目的；另一方面要建立起相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，監(jiān)督直線管理者是否認(rèn)真對待績效考核。

一要讓直線部門參與戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。戰(zhàn)略目標(biāo)的分解過程，實(shí)際上也是績效指標(biāo)分解的過程。人力資源部通過組織直線部門參與戰(zhàn)略目標(biāo)分解，使直線部門意識到績效管理的重要性，明確績效管理是與戰(zhàn)略息息相關(guān)的。由于部門指標(biāo)分解到部門的每個(gè)員工頭上，因此只要員工完成個(gè)人的績效考核，那么整個(gè)部門的績效也就會很出色。

二要建立相應(yīng)的績效考核監(jiān)督機(jī)制。只有建立起相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，才可以約束直線部門，使他們按照真實(shí)客觀的事實(shí)與數(shù)據(jù)去打分。

三要加強(qiáng)對績效結(jié)果的運(yùn)用。績效管理應(yīng)該與薪酬、晉升、人才開發(fā)等掛鉤，這樣能使真正優(yōu)秀的員工在職業(yè)發(fā)展、薪酬方面都能得到實(shí)惠，從而提升工作的積極性，為公司做出更好的業(yè)績。績效結(jié)果的運(yùn)用反過來也能促進(jìn)直線管理者認(rèn)真進(jìn)行績效評估。