也許你可以源源不斷地迸發出一個又一個的創意，但如果你不懂得如何讓創意的星星之火燃成燎原之勢，那么你的創意也并無多大價值。領導一家組織需要高超的技巧和精明的頭腦——要熟知辦公室政治。了解這些微妙之處非常重要，像通用電氣（GE）和強生（Johnson & Johnson）等世界級公司甚至會為員工提供相關的課程，并根據其應用程度予以獎勵。

  創新者要培養悟性、影響他人，哪些行之有效的方法或接下來的步驟是必須采用的？我將概括介紹讓創造力成為文化一部分的系統化創新思維（Systematic Inventive Thinking，SIT）技術。這種技術要求我們在現有框架內思考，利用觸手可及的資源開發新創意，然后提升創新層次。

  你未必一定要成為團隊中最聰明的人。就算你的確是，也不要急于搶在別人前面給出最佳答案。因為這樣，你會落得個孤立無援的下場。大家不會再邀請你合作，你只好一個人繼續唱獨角戲。所以，你在提出創意時，要著眼于將其與別人的最佳創意相結合。在別人眼中，你應該是創意的整合者，而不是競爭對手。

  作為團隊成員，務必要讓大家覺得你為創新付出的努力是有意義的。如果你對當下的最新趨勢不屑一顧，別人很可能會認為你與現實脫節。所以，你要征求大家的意見，問問他們覺得你的項目是否靠譜。它與公司的戰略舉措有什么關聯？你如何向局外人士解釋項目的重要性？如果你無法將你的創意和公司優先事項聯系起來，還是及早抽身為妙。你所確定的創意，必須能在組織選定的道路上穩步前行。

  現在，你要選擇投入那些獲得高管層明確支持和授權的項目。也許你的創新項目的確重要，但它可能仍然未獲得授權。沒有多少舉措和創意能獲得取得成功所必須的資金和人手。所以，你必須鎖定得到管理層支持的項目，不要每項舉措都插手。如果你才干出眾，大家就會希望你付出時間和精力為他們的項目服務。所以，項目貴精不貴多：集中精力做出幾個漂亮的項目，要比為一大堆項目東一下西一下地亂忙好得多。

  當你參與新項目時，要記住：時機決定一切。所有項目的生命周期都是意料之中的：導入期、成長期、成熟期、衰退期。要在生命周期早期參與創新項目，到了成熟期就果斷退出。當項目失去活力后，就不要再留戀不舍。

  要學會識別并應對別人的破壞活動。人們對待創意的態度因其來源而異。如果創意來自同級的競爭對手，他們往往就會認為它實在糟透了。由于不是自己的創意，他們便故意搗亂，大肆破壞。而同樣是這個創意，如果是來自公司外部，比如說競爭對手或咨詢顧問，人們又會對它評價過高，因為在他們眼中這個創意充滿誘惑。因此，你應該提前預見到這種行為，設法消除其影響。其中一個辦法，就是不要將創意與特定的人綁在一起，尤其是你。不要將創意的歸屬權交給提出創意的人。切斷新創意與其發明者之間的一切聯系，能最大限度地確保創意的存活。

  在醞釀創意時，要謹慎行動。精明與操縱不是一回事。老話說得好，不要在同僚中樹敵。一旦你這樣做了，你也就不需要再多的敵人，光是他們就足夠毀你沒商量了。不要將創新視為一局需要動用政治手腕的國際象棋，若想達到目的，就必須將他人玩弄于股掌。精明的創新者具有高度的政治敏銳性以及高超的策略和技巧，能夠以符合倫 理的方式縱橫整個領域，靠誠信獲得影響力。

  威爾·羅杰斯（Will Rogers）曾經諷刺地說，“你的致命大敵不是無知，而是一知半解。”人們對某個問題的認知會阻礙他們去看清其他事實，而這些事實也許恰恰能有力地反駁他們篤信不疑的東西。如果你對某件事打了百分百的包票，結果過后卻發現根本不是那么回事，那么別人當然會質疑你的判斷力。要學會識別這種盲點（確認偏誤），力求客觀公正地考量所有數據，包括與你的觀點相悖的數據，這樣才能保持開放的心態。

  用持續的發展和進步犒勞自己。永遠不要停下發展的腳步。你的第一要務是確保自己的價值，而要做到這一點，你必須付出時間學習新技能、更新舊技能；否則，你注定要變成行尸走肉。每一年的時光都不要虛度。要花時間去學習，發展和提高你的創新能力。

  牢記這些忠告，你的下一個創意就會像野火般熊熊燃 燒，發出耀眼的光芒。