　　前端雜，是說產(chǎn)品和需求的復(fù)雜度。在增長戰(zhàn)略的驅(qū)動下，企業(yè)的產(chǎn)品線越來越長，產(chǎn)品型號越來越多，零部件設(shè)計越來越獨特，導(dǎo)致批量越來越小，規(guī)模效益喪失。復(fù)雜的產(chǎn)品需要復(fù)雜的組織和流程來支持。產(chǎn)品、組織和流程的復(fù)雜度一起，成為高成本的驅(qū)動器，表現(xiàn)為規(guī)模越大，成本就越高、速度就越慢。這是典型的大企業(yè)病。說是大企業(yè)，其實小企業(yè)也是同樣。企業(yè)資金充裕，決定做什么容易，決定不做什么難。就這樣，高復(fù)雜度侵入到公司的角角落落，成了成本做不低、速度做不快的根源。

　　后端重，說的是重資產(chǎn)運作。同樣在增長戰(zhàn)略的驅(qū)動下，企業(yè)建了一個又一個的廠房、倉庫、配送中心，買了一臺又一臺的設(shè)備，開了一個又一個的門店。固定投資的增長速度超過營收和利潤的增速，資產(chǎn)的邊際產(chǎn)出遞減，資產(chǎn)回報率越來越低。例如2014年，中國500強的資產(chǎn)利潤率為1.36%，四分之一左右的公司甚至不如商業(yè)銀行一年定期存款利率，營業(yè)利潤率不到美國500強的一半。重資產(chǎn)運作有國家政策因素，比如國資委推動央企做大“做強”，那么這些央企就大規(guī)模地并購、豎向集成。從根本上看，重資產(chǎn)的實質(zhì)是沒有能力從市場有效獲取資源，即供應(yīng)鏈整合和管理能力薄弱，所以就選擇自己投資，走重資產(chǎn)的路。

　　中間亂，主要是指企業(yè)疏于計劃，沒法有效平衡需求和供應(yīng)，對接營銷和供應(yīng)鏈。一方面，計劃的先天不足只能由執(zhí)行來彌補，執(zhí)行的成本很高；另一方面，計劃的不足最后往往形成庫存，庫存成本高昂。有句話說，表面上賺了，但都賺到庫存里了----庫存吞噬了企業(yè)的利潤。庫存周轉(zhuǎn)慢、呆滯庫存多，體現(xiàn)了資產(chǎn)利用率低，投資回報率低。影響庫存的因素非常多，但計劃薄弱是最主要的一個。庫存來自計劃上的先天不足，以及執(zhí)行上的拖泥帶水。計劃是個主要因素，如果要給庫存找個主要責(zé)任方的話。

　　總結(jié)起來，本土企業(yè)，特別是生產(chǎn)制造企業(yè)，前端雜（復(fù)雜度）、后端重（重資產(chǎn)）、中間亂（計劃薄弱）導(dǎo)致的低投資回報率，是很多企業(yè)共同面對的問題。那相應(yīng)的解決方案呢，也得從這三個方面來著手----這就是我的第二本書的核心內(nèi)容。

　　第一是前端防雜，即控制復(fù)雜度，通過降低產(chǎn)品、組織和流程的復(fù)雜度，把復(fù)雜度驅(qū)動的成本降下來。供應(yīng)鏈對接產(chǎn)品設(shè)計與供應(yīng)商的工藝設(shè)計，在推動產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計的交互優(yōu)化上發(fā)揮重要的作用。

　　第二是后端減重，即通過外包走輕資產(chǎn)之路，讓專業(yè)的公司做專業(yè)的事，在規(guī)模效益的基礎(chǔ)上提高資產(chǎn)利用率。而外包成功的前提是加強供應(yīng)商和供應(yīng)鏈的管理能力。這也是北美企業(yè)這二三十年來的經(jīng)驗。第三是中間治亂，即改善計劃體系，有效平衡需求和供應(yīng)，降低庫存，減少浪費。計劃是供應(yīng)鏈的引擎。計劃做到位了，執(zhí)行起來效率就更高，庫存的周轉(zhuǎn)也是。總體來說，本土企業(yè)強于執(zhí)行而弱于計劃，計劃是我們的短板。

　　這三項舉措都是結(jié)構(gòu)性地降低成本，遠遠超越談判降價、精益生產(chǎn)等常用的降本措施。為支持這三項舉措，采購和供應(yīng)鏈必須上升到戰(zhàn)略地位，從圍繞訂單、料號的小優(yōu)化，上升到圍繞產(chǎn)品、供應(yīng)商的大優(yōu)化，成為與營銷、設(shè)計并列的三大戰(zhàn)略職能之一，在設(shè)計一個好產(chǎn)品（研發(fā)）、賣出一個好價錢（營銷）的基礎(chǔ)上，確保產(chǎn)品以適當(dāng)?shù)某杀竞退俣壬a(chǎn)出來（供應(yīng)鏈）。

作者：劉寶紅

來源：最佳管理智囊 發(fā)表時間：2015-11-03

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